Teatr və konsert müəssisələri hər bir ölkənin yalnız sənət infrastrukturu deyil, həm də ictimai yaddaşın, milli identikliyin, estetik dünyagörüşünün və sosial ünsiyyətin formalaşdığı mühüm institutlardandır. Azərbaycan üçün bu məsələ xüsusi əhəmiyyət daşıyır. Çünki milli teatr məktəbinin və professional musiqi sənətinin inkişafı XIX əsrin sonlarından etibarən modernləşmə prosesinin mühüm komponentlərindən birinə çevrilmiş, sonrakı dövrlərdə isə dövlət mədəniyyət siyasətinin prioritet istiqamətlərindən biri olmuşdur.

Müasir mərhələdə isə teatr və konsert müəssisələrinin qarşısında əvvəlki dövrlərdən fərqli tələblər dayanır. Tamaşaçı zövqü dəyişir, rəqəmsal platformalar ənənəvi səhnə sənətinə rəqabət yaradır, yaradıcı sənayelər iqtisadiyyatın ayrıca seqmentinə çevrilir, sənət müəssisəsindən yalnız repertuar hazırlamaq deyil, həm də auditoriya formalaşdırmaq, öz brendini yaratmaq, beynəlxalq əlaqələr qurmaq və maliyyə resurslarından səmərəli istifadə etmək tələb olunur.

Bu baxımdan Azərbaycan Respublikası Mədəniyyət Nazirliyinin son illərdə apardığı islahatları daha geniş institusional transformasiyanın tərkib hissəsi kimi qiymətləndirmək mümkündür. 2025-ci ildə mədəniyyət naziri Adil Kərimli mədəniyyət sahəsində ciddi islahatların aparıldığını, kadr siyasətinin əsas məqsədlərindən birinin idarəetmədə boşluqların aradan qaldırılması və peşəkar kadrların hazırlanaraq vəzifələrə gətirilməsi olduğunu açıqlamışdı.

2026-cı il yanvarın 14-də təsdiq edilmiş “Azərbaycan Mədəniyyəti – 2040” Konsepsiyası isə bu prosesləri daha uzunmüddətli strateji çərçivəyə salıb. Sənəd müasir, sistemli eləcə də dayanıqlı mədəniyyət modelinin yaradılmasını, idarəetmənin təkmilləşdirilməsini, rəqəmsallaşmanı, mədəni həmçinin yaradıcı sənayelərin inkişafını, beynəlxalq mədəni mübadilənin genişləndirilməsini və mədəniyyətə əlçatanlığın artırılmasını əsas istiqamətlər kimi müəyyənləşdirir.

Beləliklə, son islahatları bir sual ətrafında ümumiləşdirmək olar: Azərbaycan teatrı, tamaşa və konsert müəssisələri XX əsrdə formalaşmış dövlət-mədəniyyət modelindən XXI əsrin çevik, peşəkar və auditoriya yönümlü mədəniyyət idarəçiliyinə necə keçir?

1. İslahatların fəlsəfəsi: müəssisədən instituta keçid

Azərbaycanın dövlət teatrları və konsert müəssisələri uzun müddət əsasən klassik dövlət büdcəsi modeli əsasında fəaliyyət göstəriblər. Bu modelin əsas üstünlüyü ondan ibarətdir ki, sənətin kommersiya baxımından gəlirli olub-olmamasından asılı olmayaraq milli teatr, opera, balet, simfonik musiqi, uşaq tamaşaları və digər sənət istiqamətlərinin yaşaması təmin edilir. Lakin həmin modelin zəif tərəfi də vardır: maliyyə nəticələri, tamaşaçı sayı, repertuarın yenilənməsi, marketinq, auditoriya araşdırması və beynəlxalq rəqabət kimi göstəricilər uzun müddət idarəetmənin əsas meyarlarına çevrilməyib.

Müasir islahatların mahiyyəti məhz burada meydana çıxır. Söhbət dövlət dəstəyinin aradan qaldırılmasından yox, dövlət dəstəyinin daha səmərəli idarə olunmasından gedir. 2026-cı ildə təsdiq olunmuş “Azərbaycan Mədəniyyəti – 2040” Konsepsiyasında mədəniyyət sahəsində institusional islahatların aparılması ayrıca istiqamət kimi müəyyən edilib. 2026–2027-ci illər üçün nəzərdə tutulan tədbirlər çərçivəsində idarəetmənin təkmilləşdirilməsi, dövlət siyasəti, dövlət tənzimlənməsi, dövlət nəzarəti və icra funksiyalarının daha optimal ayrılması ilə bağlı təhlillərin aparılması nəzərdə tutulur. Məqsəd mədəniyyət sahəsində idarəetməni daha çevik, dayanıqlı, müasir və səmərəli etməkdir. Bu yanaşma teatr və konsert müəssisəsinə sadəcə “büdcədən maliyyələşən idarə” kimi deyil, öz missiyası, auditoriyası, yaradıcı strategiyası, insan resursları və ictimai məsuliyyəti olan mədəniyyət institutu kimi baxılmasını tələb edir.

2. Kadr islahatları: dəyişikliklərin ən həssas mərhələsi

Teatr, tamaşa və konsert müəssisələrinin uğuru, ilk növbədə, insan kapitalından asılıdır. Səhnənin arxasında rejissor, aktyor, dramaturq, dirijor, musiqiçi, xoreoqraf, səhnə rəssamı, işıq və səs mühəndisi, prodüser, menecer, marketinq mütəxəssisi və bir sıra digər peşə sahibləri dayanır. Bu səbəbdən Mədəniyyət Nazirliyinin son islahatlarında kadr siyasətinin ön plana çıxması təsadüfi deyil. Nazir Adil Kərimli 2025-ci ilin fevralında kadr islahatlarının idarəetmədəki boşluq və çatışmazlıqların aradan qaldırılmasına, peşəkar kadrların hazırlanmasına və uyğun vəzifələrə gətirilməsinə xidmət etdiyini bildirib. 2025-ci ildə dövlət teatrlarında bir sıra rəhbər və yaradıcı vəzifələr üzrə dəyişikliklər də ictimai müzakirələrə səbəb olub. Mədəniyyət Nazirliyi isə özlüyündə bu kimi dəyişiklikləri daha geniş institusional islahatların tərkib hissəsi kimi təqdim edib və əsas məqsədlər sırasında idarəetmənin optimallaşdırılması, çevikliyin və səmərəliliyin artırılmasını əsas hədəflərdən olduğunu göstərib. Elmi baxımdan burada mühüm bir məqam var: kadr islahatı sadəcə vəzifə dəyişiklikləri demək deyil. Əsl kadr islahatı idarəçinin yeni funksional modelə uyğun seçilməsi deməkdir.

Təbii ki, XXI əsrin teatr rəhbəri yalnız sənətçi deyil, müəyyən mənada menecer də olmalıdır. O, auditoriyanı tanımalı, repertuar strategiyası qurmalı, yaradıcı heyətlə işləməyi bacarmalı, maliyyə və resurs idarəçiliyini bilməli, beynəlxalq əməkdaşlıq imkanlarını araşdırmalı, rəqəmsal kommunikasiya vasitələrindən istifadə etməli, gənc sənətçilər üçün inkişaf mühiti yaratmalıdır. Məhz bu model formalaşarsa, kadr islahatları fərdi dəyişikliklərdən institusional keyfiyyət dəyişikliyinə çevrilə bilər.

3. Repertuar siyasəti: inzibati nəzarətdən yaradıcı məsuliyyətə

Teatr islahatlarının ən mühüm və ən çox müzakirə olunan istiqamətlərindən biri də repertuar siaysətidir. Mədəniyyət Nazirliyinin 2025-ci ildə verdiyi açıqlamalarına görə, Azərbaycan teatrları repertuar siyasətində müəyyən sərbəstliyə malikdir və nazirlik teatrlar üçün repertuar planı hazırlamır. Bununla yanaşı, teatrların nazirliyin tabeliyində olması səbəbindən repertuar üzərində müəyyən institusional nəzarət mövcuddur. Bu yanaşma əslində müasir mədəniyyət idarəçiliyinin mühüm prinsiplərinə uyğun gəlir: dövlət teatrın yerinə sənət yaratmamalıdır, əksinə, dövlət teatrın keyfiyyətli sənət yaratması üçün institusional mühit formalaşdırmalıdır.

Burada əsas məsələ repertuarın klassik və ya müasir olmasından daha çox, onun necə səhnələşdirilməsidir. Şekspir, Mirzə Fətəli Axundzadə, Cəlil Məmmədquluzadə və ya müasir dramaturq eyni səhnədə fərqli estetik dillərlə təqdim oluna bilər. Deməli, repertuar islahatının əsas göstəricisi əsərlərin siyahısı deyil, səhnə təfəkkürünün yenilənməsidir. Müasir tamaşaçı yalnız “nə oynanılır?” sualını vermir . O, “bu tamaşa mənə nə deyir?”, “mənim həyatımla hansı əlaqəsi var?”, “niyə məhz teatrda buna baxmalıyam?” suallarını da verir. Azərbaycan teatrının gələcək rəqabət qabiliyyəti məhz bu suallara yaradıcı cavab verə bilməsindən daha cox asılı olacaq.

4. Region teatrları: mədəniyyət siyasətinin Bakıdan kənara genişləndirilməsi

Azərbaycan teatr sisteminin ən mürəkkəb məsələlərindən biri region teatrlarının vəziyyətidir. Bakıdakı teatrların auditoriya, media, sponsorluq, turizm və yaradıcı mühit baxımından müəyyən üstünlükləri olduğu halda, bölgə teatrları daha kiçik auditoriya, məhdud maliyyə imkanları, kadr çatışmazlığı və texniki problemlərlə üzləşə bilər. Bu baxımdan 2025-ci ildə Mədəniyyət Nazirliyi region teatrları ilə bağlı ayrıca dövlət proqramının zəruriliyindən danışaraq bu istiqamətdə siyasətin sistemli şəkildə formalaşdırılmasının vacibliyini qeyd edib.

Qeyd etməliyəm ki, bu məsələ yalnız teatr problemi deyil. Region teatrı: yerli əhalinin mədəni iştirakçılığını artırır, uşaqlar və gənclər üçün estetik tərbiyə mühiti yaradır, yerli aktyor və rejissorların peşəkar fəaliyyətini təmin edir, regional identikliyin qorunmasına xidmət edir və mədəni turizmin inkişafına stimul verə bilər. Bu səbəbdən region teatrlarına münasibətdə “Bakı modelinin kiçik versiyası” yanaşması effektiv olmaya bilər. Hər regionun öz tamaşaçı profili, tarixi, folkloru, dil və dialekt xüsusiyyətləri, turizm potensialı nəzərə alınmalıdır. Gələcək dövlət proqramının əsas məqsədi region teatrlarını yalnız saxlamaq deyil, onları regional mədəniyyət mərkəzlərinə çevirmək olmalıdır.

5. İnfrastruktur və Qarabağ amili

Teatr islahatları yalnız idarəetmə və kadr məsələləri ilə məhdudlaşmır. Səhnə sənətinin keyfiyyəti birbaşa maddi-texniki baza ilə bağlıdır. Son illərdə Azərbaycanın işğaldan azad olunmuş ərazilərində mədəni infrastrukturun yaradılması bu baxımdan xüsusi əhəmiyyət daşıyır. 2025-ci ildə Ağdam Muğam Mərkəzi istifadəyə verilib. Mərkəzdə 474 yerlik konsert zalı, dərs otaqları, sərgi salonu və 615 tamaşaçı tutumlu açıq amfiteatr yaradılıb. Fikrimcə bu tip layihələrə yalnız tikinti layihəsi kimi baxmaq düzgün olmazdı. Qarabağda mədəniyyət infrastrukturu həm də mədəni yaddaşın bərpası və yeni mədəni coğrafiyanın formalaşdırılması vasitəsidir. Eyni yanaşma teatr binalarına da aiddir. Məsələn, 2025-ci ildə Xankəndi Dövlət Dram Teatrının binasının bərpasına başlanmasının planlaşdırıldığı açıqlanmışdı. Bina XX əsr memarlıq irsinin nümunəsi kimi dövlət mühafizəsindədir. Beləliklə, Qarabağ teatr və konsert infrastrukturu qarşısında ikili vəzifə dayanır: bir tərəfdən tarixi mədəni yaddaşı bərpa etmək, digər tərəfdən müasir Azərbaycan teatrının yeni yaradıcılıq coğrafiyasını yaratmaq.

6. Konsert müəssisələri və musiqi sektorunda peşəkarlıq məsələsi

Teatr islahatlarından danışarkən konsert müəssisələrini ayrıca nəzərdən keçirmək vacibdir. Azərbaycan Dövlət Akademik  Filarmoniyası, müxtəlif musiqi kollektivləri, muğam və digər musiqi mərkəzləri milli musiqi irsinin qorunması ilə yanaşı, müasir ifaçılıq mühitinin inkişafında mühüm rol oynayır. Burada da əsas məsələ yalnız konsertlərin sayının artırılması deyil. Müasir konsert müəssisəsi auditoriya menecmenti, proqramlaşdırma, prodüserlik, beynəlxalq əməkdaşlıq, rəqəmsal yayım və yeni tamaşaçı qruplarının cəlb edilməsi kimi məsələlərə cavab verməlidir.

Mədəniyyət Nazirliyinin 2025-ci ildə apardığı islahatların mühüm komponentlərindən biri ümumilikdə musiqi və incəsənət təhsilinin keyfiyyətinin artırılmasıdır. Nazir bu sahədə kadr potensialının gücləndirilməsini islahatların prioritet istiqamətlərindən biri kimi göstərib. Burada təhsil ilə səhnə sənəti arasında birbaşa əlaqə mövcuddur: keyfiyyətli musiqi təhsili, peşəkar ifaçı, güclü kollektiv, rəqabətqabiliyyətli konsert müəssisəsi. Bu zəncirin istənilən həlqəsində problem yaranarsa, son nəticə səhnədə özünü göstərir.

7. İnsan kapitalının keyfiyyətinin ölçülməsi

Mədəniyyət sahəsində son illərdə diqqət çəkən digər istiqamət peşəkar bacarıqların qiymətləndirilməsidir. Mədəniyyət Nazirliyinin tabeliyindəki musiqi, incəsənət məktəb və mərkəzlərində müəllimlərin peşə səriştə və bacarıqlarının qiymətləndirilməsi məqsədilə 2025-ci ildə başlanan və bu il davam edən attestasiya prosesi teatr və konsert sisteminin insan kapitalının hazırlanması baxımından da əhəmiyyətlidir. Çünki səhnə sənətinin keyfiyyəti teatr məktəbləri, musiqi təhsili, konservatoriya, incəsənət təhsili və ixtisasartırma sistemi ilə sıx bağlıdır. Fikrimcə, müasir islahatın mühüm prinsipi belə olmalıdır: fəxri ad - karyeranın nəticəsi, vəzifə - peşəkarlığın nəticəsi, maliyyələşmə - fəaliyyətin nəticəsi, institusional status - ictimai missiyanın nəticəsi. Bu yanaşma formalaşdıqca, sənət sahəsində formal göstəricilərdən nəticə əsaslı idarəetməyə keçid baxımından daha da sürətlənəcək.

8. Rəqəmsallaşma: teatrın yeni auditoriyası

XXI əsrdə teatrın ən ciddi rəqiblərindən biri başqa teatr deyil, rəqəmsal əyləncə ekosistemidir. YouTube, sosial media, onlayn kinoteatrlar, qısa video platformaları və süni intellekt əsaslı məzmun istehlakı tamaşaçının diqqətində əvvəlkindən daha böyük rəqabət yaradır. “Azərbaycan Mədəniyyəti – 2040” Konsepsiyasında rəqəmsallaşma ayrıca strateji alət kimi təqdim olunur. Sənəd mədəniyyətə coğrafi, rəqəmsal, fiziki və iqtisadi əlçatanlığın təmin edilməsini, eyni zamanda rəqəmsallaşma şəraitində ənənəvi ünsiyyətin qorunmasını hədəfləyir. Teatr üçün bunun mənası yalnız tamaşanı videoya çəkib internetdə yerləşdirmək deyil. Rəqəmsal teatr strategiyasına: elektron bilet sistemi, onlayn repertuar, tamaşaçı məlumat bazası, sosial media analitikası, rəqəmsal arxiv, tamaşaların sənədləşdirilməsi, subtitrləmə və çoxdilli təqdimat, beynəlxalq onlayn nümayişlər, rəqəmsal reklam, və gənclər üçün interaktiv teatr layihələri daxil ola bilər. Belə bir sistem teatrı yalnız binaya bağlı sənət məkanı olmaqdan çıxarıb rəqəmsal mədəniyyət platformasına çevirə bilər.

9. Beynəlxalq əməkdaşlıq: Azərbaycan teatrının xarici səhnəyə çıxışı

İslahatların digər mühüm istiqaməti beynəlxalq əməkdaşlığın genişləndirilməsidir. 2025-ci ildə Azərbaycan teatrlarının müxtəlif xarici teatrlarla əməkdaşlığı, qarşılıqlı qastrol səfərləri və peşəkar mübadilə imkanları genişlənib. Akademik Milli Dram Teatrının nümayəndələri ilə bağlı açıqlamalarda Aleksandrinski Teatrı və Gürcüstanın Şota Rustaveli adına Milli Teatrı ilə əməkdaşlıq, rejissor, rəssam və texniki işçilərin mübadiləsi kimi layihələrdən bəhs edilib. 2026-cı ilin martında isə Azərbaycan və Türk dünyası teatr nümayəndələrinin iştirakı ilə keçirilən görüşdə qarşılıqlı qastrollar, birgə festivallar və müsabiqələr, eləcə də təcrübə mübadiləsinin genişləndirilməsi müzakirə olunub. Bu istiqamətin strateji əhəmiyyəti böyükdür. Çünki beynəlxalq əməkdaşlıq yalnız “tamaşa aparmaq” və ya “qonaq tamaşa gətirmək” demək deyil. O, həmçinin təcrübə transferi, yaradıcı əməkdaşlıq, peşəkar mobillik, beynəlxalq reputasiya və yeni tamaşaçı bazarı deməkdir. Azərbaycan teatrının beynəlxalq səhnədə mövqeyi gücləndikcə yerli teatr mühitində də rəqabət və peşəkar standartların yüksəlməsi mümkündür.

10. Mədəni və yaradıcı sənayelər: teatrın iqtisadi ölçüsü

Müasir dünyada mədəniyyət yalnız dövlət büdcəsinin xərc maddəsi kimi qəbul edilmir. UNESCO və digər beynəlxalq təşkilatların yanaşmalarında mədəniyyət həm də iqtisadi dəyər yaradan sektor kimi nəzərdən keçirilir. Azərbaycanın “Azərbaycan Mədəniyyəti – 2040” Konsepsiyasında mədəni və yaradıcı sənayelərin inkişafı ayrıca dövlət proqramının hazırlanması nəzərdə tutulan istiqamətlərdən biri kimi müəyyənləşdirilib. Teatr, tamaşa və konsert müəssisələri bu modelin mühüm hissəsinə çevrilə bilər. Məsələn, teatrın iqtisadi ekosisteminə bilet satışı, qastrol, müəllif hüquqları, tamaşa yayımı, sponsorluq, korporativ tədbirlər, teatr məhsullarının satışı, beynəlxalq layihələr, festival iqtisadiyyatı, turizm paketləri, təhsil və ustad dərsləri daxil edilə bilər. Burada məqsəd dövlət maliyyəsini əvəz etmək deyil. Məqsəd dövlət vəsaitinin yanında əlavə legitim və dayanıqlı gəlir mənbələrini yaratmaqdır. Bu baxımdan gələcəyin uğurlu dövlət teatrı “kommersiya teatrı” olmaya bilər, lakin o, mütləq iqtisadi düşüncəyə malik mədəniyyət institutu olmalıdır.

11. Tamaşaçı məsələsi: islahatın son ünvanı

İstənilən teatr islahatının nəticəsini sonda bir göstərici müəyyən edir: tamaşaçı. Yeni idarəçi təyin etmək, binanı təmir etmək, yeni dekorasiya almaq və beynəlxalq memorandum imzalamaq özlüyündə məqsəd deyil. Bunların hamısı tamaşaçı ilə canlı sənət əlaqəsinin gücləndirilməsinə xidmət etməlidir. Bu baxımdan 2024-cü ildə həyata keçirilən “Məktəblilər üçün teatr pedaqogikası” layihəsi maraqlı nümunədir. Layihə çərçivəsində 10 mindən çox məktəblinin Mədəniyyət Nazirliyinin tabeliyində olan teatrlarda tamaşalara baxması təmin edilib. Bu tip layihələr uzunmüddətli auditoriya siyasətinin başlanğıcı kimi qiymətləndirilə bilər. Çünki uşağı teatra aparmaq yalnız bir tamaşa izlətmək deyil; gələcəyin teatr tamaşaçısını formalaşdırmaqdır. Əslində teatr siyasətinin ən mühüm göstəricilərindən biri “ildə neçə tamaşa qoyuldu?” yox, “neçə yeni tamaşaçı qazandıq?” sualı olmalıdır.

12. İslahatların qarşısında duran problemlər

İslahat prosesini yalnız müsbət istiqamətlər üzərindən qiymətləndirmək elmi baxımdan kifayət deyil. Hər institusional dəyişiklik müəyyən risklər də yaradır.

Birinci risk – kadr dəyişikliyinin məqsəddən vasitəyə çevrilməsi.

Kadr yenilənməsi yalnız o halda nəticə verə bilər ki, yeni şəxslər yeni idarəetmə fəlsəfəsi gətirsinlər. Əks halda şəxslərin dəyişməsi, sistemin isə əvvəlki kimi qalması mümkündür.

İkinci risk – mərkəzləşmə ilə yaradıcılıq sərbəstliyi arasında balans.

Dövlət teatrı ictimai məsuliyyət daşıyır. Lakin teatr sənətinin mahiyyəti yaradıcılıq azadlığıdır. Buna görə idarəetmə nəzarəti ilə bədii qərarların sərbəstliyi arasında sağlam sərhəd yaradılmalıdır.

Üçüncü risk – region teatrlarının yalnız inzibati vahid kimi saxlanılması.

Region teatrına sadəcə “mövcudluğunu davam etdirən müəssisə” kimi yanaşmaq uzunmüddətli həll deyil. Onun öz auditoriyası, yaradıcılıq profili və regional missiyası olmalıdır.

Dördüncü risk – rəqəmsallaşmanın səthi xarakter daşıması.

Sosial şəbəkədə aktiv olmaq hələ rəqəmsal transformasiya demək deyil. Rəqəmsallaşma məlumatların toplanması, analitikası, bilet satışı, arxivləşdirmə və tamaşaçı davranışının öyrənilməsi ilə tamamlanmalıdır.

Beşinci risk – kəmiyyət göstəricilərinin keyfiyyəti üstələməsi.

İldə yüz tamaşa göstərmək həmişə on keyfiyyətli tamaşadan üstün deyil. Buna görə gələcək qiymətləndirmə sistemində həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət göstəriciləri əsas amil olaraq nəzərə alınmalıdır.

13. Gələcək üçün mümkün qiymətləndirmə modeli

Teatr, tamaşa və konsert müəssisələrinin fəaliyyətinin daha obyektiv qiymətləndirilməsi üçün çoxkomponentli model tətbiq edilə bilər. Şərti olaraq beş əsas göstərici müəyyənləşdirmək mümkündür:

1. Bədii keyfiyyət 30 faiz olmaqla repertuarın səviyyəsi, rejissor həlli, aktyor ifası, musiqi və səhnə tərtibatı.

2. Auditoriya 20 faiz olmaqla tamaşaçı sayı, yeni auditoriyanın cəlbi, uşaq və gənclərlə iş, region və sosial qrupların iştirakçılığı.

3. İdarəetmə səmərəliliyi 20 faiz olmaqla maliyyə intizamı, layihə idarəçiliyi, insan resurslarının inkişafı, rəqəmsal idarəetmə.

4. Beynəlxalq və yerli əməkdaşlıq 15 faiz olmaqla festival, qastrol, birgə layihə, peşəkar mübadilə və beynəlxalq tərəfdaşlıqlar. 

5. İctimai və mədəni missiya 15 faiz olmaqla milli dramaturgiyanın inkişafı, mədəni irsin təbliği, maarifçilik, inklüzivlik və regional mədəni inkişaf.

Belə model tətbiq edilərsə, teatrların fəaliyyəti yalnız “fəaliyyət göstərir və ya göstərmir” məntiqi ilə deyil, nəticə, keyfiyyət və ictimai təsir meyarları ilə qiymətləndirilə bilər.

Nəticə etibarı ilə Azərbaycan Respublikası Mədəniyyət Nazirliyinin teatr, tamaşa və konsert müəssisələri ilə bağlı son islahatlarını yalnız ayrı-ayrı rəhbərlərin dəyişdirilməsi və ya konkret müəssisələrdə aparılan struktur yenilikləri kimi qiymətləndirmək düzgün olmazdı. Proses daha genişdir. Belə ki, onun birinci mərhələsində kadr və idarəetmə sisteminin yenilənməsi, ikinci mərhələsində müəssisələrin fəaliyyət fəlsəfəsinin dəyişdirilməsi, üçüncü mərhələsində isə mədəniyyətin müasir iqtisadi, rəqəmsal və beynəlxalq ekosistemə inteqrasiyası dayanır.

2026-cı ildə təsdiq edilmiş “Azərbaycan Mədəniyyəti – 2040” Konsepsiyası bu transformasiyanı uzunmüddətli strategiyaya bağlayır. Sənəddə institusional islahat, rəqəmsallaşma, mədəni və yaradıcı sənayelər, beynəlxalq mübadilə, əlçatanlıq, elm və təhsil ilə inteqrasiya kimi istiqamətlərin bir sistem daxilində nəzərdə tutulması göstərir ki, Azərbaycan mədəniyyət siyasətində yeni mərhələyə keçidi hədəflənir. 2026-cı ilin iyulunda Konsepsiyanın icrasını əlaqələndirmək üçün yaradılmış İşçi qrupun fəaliyyətə başlaması da bu strategiyanın artıq icra və monitorinq mərhələsinə keçdiyinin göstəricisi olaraq həmin mexanizm çərçivəsində 84 genişmiqyaslı tədbirin icrasına nəzarət mexanizminin yaradıldığı bildirilib. Bu mənada Azərbaycan teatrının qarşısında duran əsas məsələ artıq “islahat olacaqmı?” sualı deyil. Əsas sual islahatın nəticəsinin səhnənin bədii keyfiyyətində, tamaşaçı sayında, gənc nəslin teatra münasibətində və Azərbaycan teatrının beynəlxalq nüfuzunda necə görünəcəyi məsələsidir.

Əgər yeni idarəetmə modeli yaradıcılıq azadlığını, peşəkarlığı və ictimai məsuliyyəti eyni sistemdə birləşdirə bilsə, son islahatlar sadəcə struktur dəyişiklikləri kimi deyil, Azərbaycanda teatr, tamaşa və konsert sənətinin yeni inkişaf mərhələsinin başlanğıcı kimi tarixə düşə bilər. Çünki teatrın əsas kapitalı nə binadır, nə dekorasiya, nə də büdcədir. Teatrın əsas kapitalı insan, ideya və tamaşaçı arasındakı canlı münasibətdir. Dövlət siyasətinin əsas məqsədi də məhz bu münasibəti qorumaq, inkişaf etdirmək və onu yeni nəslin mədəni həyatının ayrılmaz hissəsinə çevirmək olmalıdır.

Anar Ərtoğrul Burcəliyev

teatrşünas-tənqidçi